Je kunt geen krant of managementblad openslaan en het gaat over burn-out. En laten we wel wezen, dat is op dit moment een groot probleem. De cijfers fluctueren wat maar het lijkt erop dat rond de 13% van de Nederlandse werknemers kampt met burn-out. Dat is in de eerste plaats heel vervelend voor de betrokken personen maar niet alleen voor hen. Collega's hebben daar ook last van en zelfs klanten kunnen het heel onplezierig vinden dat hun vaste contactpersoon een tijd uit de running is. Kortom: alleen maar verliezers.

Interessant is dat het 15 jaar geleden vooral 45 plussers waren en tegenwoordig zijn ze 10 of 15 jaar jonger. Maar er is mijns inziens een nog groter probleem, in ieder geval in absolute aantallen. Dat verschijnsel noem ik 'aangeleerde hulpeloosheid'. In gewoon Nederlands gaat het om het verschijnsel waarbij mensen hun werk gewoon doen maar zonder heel veel plezier, een beetje op de automatische piloot en zonder inspiratie voor extra inspanningen, eigen initiatief of innovatie. Het merkwaardige is dat dezelfde mensen in hun privé-situatie wel verantwoordelijkheid en initiatieven nemen of zwaarwegende beslissingen nemen rond hypotheken, aanschaf auto of andere kwesties van enige importantie. Waarom thuis wel en op het werk niet? Mijn hypothese is dat er een aantal factoren is die die aangeleerde hulpeloosheid verklaren: omvang van de organisatie (te groot, ontbreken van menselijke maat), veel regels en bureaucratie, zeer lange dienstverbanden en geringe (interne) mobiliteit en top-down aansturing. Kennelijk een fatale mix in relatie tot bevlogen werken. Waar me dat vooral (maar zeker niet uitsluitend) is opgevallen is in de Zorg. Terwijl uitgerekend daar mensen gaan werken met een flinke dosis intrinsieke motivatie en de grootse voldoening van het werk zelf moet komen. En waar de onvrijwillige klant = de patiënt/client het meeste merkt van de manier waarop die zorgverlener zijn of haar werk doet. Ik denk dat een fors deel van de mensen met burn-out al een tijdje last had van aangeleerde hulpeloosheid. Werken aan het structureel verminderen van burn-out is uiteraard van het grootste belang maar voor die 13% ligt een stuwmeer van medewerkers waar langzaam maar zeker het plezier en de lol uit het werk is verdwenen. Die moe worden van de zoveelste reorganisatie of silver-bullet. Of dat nu Lean, Agile werken of scrum is. Ga eerst eens gewoon met je medewerkers in gesprek en vraag ze wat je als organisatie en manager moet doen om er voor te zorgen dat ze net als thuis verantwoordelijkheid nemen voor hun werk en het plezier daarin. Ik durf te stellen dat het werken aan de bevlogenheid van je medewerkers niet alleen minder burn-out oplevert maar veel meer medewerkers beter in hun vel laat komen. Dat merken niet alleen zij zelf, maar ook hun collega's en hun klanten. Alleen maar winnaars.

Paul Uittenbogaard

19 oktober 2018

Burn-out als cultuurfenomeen

Een burn-out is meer een existentieel identiteitsprobleem dan veroorzaakt door teveel stress of een te hoge werkdruk. Dat beweert cultuurfilosoof Maarten Coolen vandaag in dagblad Trouw. "Een burn-out treedt op als je het verhaal over je eigen identiteit niet meer kunt volhouden." Daar kijk ik -vanuit het gedachtengoed van bevlogenleiderschap.nl- toch iets anders naar.

Identiteit als verhaal

In antwoord op de vraag: wat is een burn-out eigenlijk, antwoord Coolen met zijn basisstelling. "Bij een burn-out is iemand existentieel opgebrand. Als je tegenwoordig een identiteit wilt hebben, iemand wil zijn, moet je een verhaal hebben over jezelf. Onze identiteit heeft een narratief karakter gekregen: je moet je persoonlijke verhaal voortdurend updaten om te zorgen dat je interessant blijft voor andere mensen. Want alleen dan besta je. Mensen met een burn-out lukt het niet meer om dat verhaal in stand te houden. Dat leidt tot een gevoel van zinloosheid. Dat heeft niet alleen betrekking op werk, zoals vaak wordt gedacht: het hele leven heeft geen kleur meer. Het is niet zo dat bepaalde taken je te zwaar worden, het wordt je te zwaar om iemand te zijn."

Individuele verantwoordelijkheid

Allerlei traditionele adviezen helpen volgens Coolen niet bij dit probleem, dat "typisch iets van deze tijd" is. “Mindfulness (...) lost niets op, het probleem wordt weer bij het individu gelegd.” Ik krijg de indruk dat de Amsterdamse filosoof juist dàt doet in zijn (existentiële) benadering van burn-out! Er zit veel in wat hij schrijft, maar hij kiest een perspectief en taal die ik nogal cynisch vind en die weinig aandacht heeft voor de context.

Die context, die omgeving stelt eisen die soms uitdagend/stimulerend zijn, maar vaak ook belemmerend. Eisen ook waar we soms niet aan kunnen (blijven) voldoen. In die zin kunnen we ‘het verhaal’ dan inderdaad niet volhouden. De balans tussen onze energiebronnen (werk en privé) en de eisen die aan ons gesteld worden, of -zoals de schrijver impliciet suggereert- waarvan we zelf vinden dat we aan moeten voldoen, is dan verstoord en we ‘branden op’. Die verstoorde balans mogen we blijkbaar geen ziekte noemen, waarmee hij de verantwoordelijkheid nog meer bij het individu legt.

Onder invloed van onze omgeving

Dat je zelf een belangrijke verantwoordelijkheid hebt in het bewaken van je grenzen, zal ik niet ontkennen. De individualisering van de problematiek door Maarten Coolen gaat me echter te ver. Het ontkent de (systeem)invloed van o.a. onze arbeidsorganisaties op ons functioneren. Aan het eind van het interview erkent hij dat ook: “Dat we om iemand te zijn verhalen over ons zelf moeten vertellen, is een product van de moderne samenleving, daar kun je niet zomaar uitbreken. (...) Je kunt je identiteit niet helemaal zelf vormgeven (...).” Burn-out ziet hij uiteindelijk als cultuurfenomeen, en daar kan ik het wel mee eens zijn.

Meer dan preventie

Die cultuur maken we met zijn allen. Het is uitermate lastig om zo’n cultuur te veranderen, maar dat ontslaat bijvoorbeeld de leiding van arbeidsorganisaties niet van de verantwoordelijkheid om met meer respect en aandacht voor individuele kwaliteiten -of, zo je wilt, het individuele verhaal- rollen en functies vorm te geven. Directies, andere leidingevenden en ondersteunende diensten kunnen zo wezenlijk bijdragen aan de preventie van burn-out. Sterker nog: bewezen is dat de bevlogenheid -die onderdeel was van de identiteit van velen met een burn-out voordat zij opbrandden- van medewerkers zal toenemen, met alle voordelen van dien.

Leidinggeven aan bevlogenheid

Boeien en binden èn beter presteren met bevlogen medewerkers. Dat is wat wij bij bevlogenleiderschap.nl beloven met het programma 'Leidinggeven aan bevlogenheid'. Met de onderdelen uit dit programma geven wij medewerkers, teams en leidinggevenden handvatten om met plezier te presteren en te ontwikkelen.

Henk Schoep

03-10-2018