Wie staat er centraal: klant of medewerker?

Om meteen maar met de deur in huis te vallen: organisaties, profit of not for profit, zijn ontworpen om klanten van diensten en/of goederen te voorzien. Niet om mensen aan werk te helpen. Behalve in een systeem zoals dat in het Oostblok gold: daar werden banen bedacht om mensen aan het werk te houden.

In de wereld waarin wij leven is het enige bestaansrecht van een organisatie dat er een klant is die haar producten wilt afnemen. Dat geldt ook voor sociale werkverbanden en soortgelijke initiatieven waarbij voor specifieke doelgroepen specifieke organisaties zijn opgetuigd. Ook die moeten klanten hebben en een zeker rendement opleveren. Het uitgangspunt van iedere organisatie is dus het waarborgen van haar bestaansrecht door het voortdurend kunnen voorzien in de behoeften van bestaande en potentiele klanten.

Is daarmee de medewerker minder belangrijk geworden? Integendeel! In ons land wordt het grootste deel van het bnp verdient met dienstverlening. Een belangrijk aspect van diensten verlenen is dat de dienst tot stand komt in de interactie tussen de aanbieder en de vrager van de dienst. Een trambestuurder die met een lege tram door de stad rijdt, verleent dus geen dienst. Uiteraard kun je wel onderscheid maken tussen de verschillende soorten diensten. Een ritje met de tram is een redelijk homogeen product: voor elke passagier rijdt de tram van a naar b. Maar een gesprek met een therapeut leidt tot maatwerk. De inbreng van de klant in een dergelijk gesprek is in zeer hoge mate bepalend voor de uitkomst van het gesprek en het daarbij behorende advies. Co-creatie dus. De kwaliteit van de geleverde dienst zoals dat door de klant wordt ervaren wordt dus veelal in hoge mate bepaald door de kwaliteit van de interactie. Die kwaliteit wordt bepaald door vakmanschap of professionaliteit (ook van de trambestuurder) maar net zo veel door de houding en gedrag van de betreffende aanbieder van de dienst. En die houding en dat gedrag heeft ook impact op die van de klant want we hebben net geconstateerd dat er sprake is van een wisselwerking tussen aanbieder en afnemer. Conclusie: voor het goed kunnen bedienen van klanten vandaag en morgen, om daarmee het eigen bestaansrecht te rechtvaardigen en te behouden is het van het grootste belang dat de aanbieder van de dienst in staat is een interactie van hoge kwaliteit met zijn/haar klant te realiseren.

Dan wordt het interessant om te bekijken wat daar voor nodig is. Behalve vakmanschap als hygiëne factor is het noodzakelijk dat de betreffende medewerker gemiddeld genomen zijn/haar werk met heel veel plezier doet. En daar is een mooi begrip voor: bevlogen! Bevlogen medewerkers doen hun werk met veel plezier, doen hun werk bovengemiddeld goed, zijn minder vaak ziek, laat staan burned-out en nemen vaak ongevraagd (en onbetaald) extra initiatieven. Bevlogen medewerkers hebben geen last van aangeleerde hulpeloosheid maar nemen regie over en in hun werk. Bevlogen medewerkers hebben zeer tevreden klanten. Een succesvolle organisatie is een organisatie met bevlogen medewerkers.

Terug naar de vraag wie er centraal moet staan? Zonder klant geen organisatie dus klanten vormen altijd het uitgangspunt van een organisatie maar zonder bevlogen medewerkers geen klant. Waar stuur je dus op als bestuurder/manager: onderscheidende dienstverlening met onderscheidend werkgeverschap.

Paul Uittenbogaard

9 november 2018

Je kunt geen krant of managementblad openslaan en het gaat over burn-out. En laten we wel wezen, dat is op dit moment een groot probleem. De cijfers fluctueren wat maar het lijkt erop dat rond de 13% van de Nederlandse werknemers kampt met burn-out. Dat is in de eerste plaats heel vervelend voor de betrokken personen maar niet alleen voor hen. Collega's hebben daar ook last van en zelfs klanten kunnen het heel onplezierig vinden dat hun vaste contactpersoon een tijd uit de running is. Kortom: alleen maar verliezers.

Interessant is dat het 15 jaar geleden vooral 45 plussers waren en tegenwoordig zijn ze 10 of 15 jaar jonger. Maar er is mijns inziens een nog groter probleem, in ieder geval in absolute aantallen. Dat verschijnsel noem ik 'aangeleerde hulpeloosheid'. In gewoon Nederlands gaat het om het verschijnsel waarbij mensen hun werk gewoon doen maar zonder heel veel plezier, een beetje op de automatische piloot en zonder inspiratie voor extra inspanningen, eigen initiatief of innovatie. Het merkwaardige is dat dezelfde mensen in hun privé-situatie wel verantwoordelijkheid en initiatieven nemen of zwaarwegende beslissingen nemen rond hypotheken, aanschaf auto of andere kwesties van enige importantie. Waarom thuis wel en op het werk niet? Mijn hypothese is dat er een aantal factoren is die die aangeleerde hulpeloosheid verklaren: omvang van de organisatie (te groot, ontbreken van menselijke maat), veel regels en bureaucratie, zeer lange dienstverbanden en geringe (interne) mobiliteit en top-down aansturing. Kennelijk een fatale mix in relatie tot bevlogen werken. Waar me dat vooral (maar zeker niet uitsluitend) is opgevallen is in de Zorg. Terwijl uitgerekend daar mensen gaan werken met een flinke dosis intrinsieke motivatie en de grootse voldoening van het werk zelf moet komen. En waar de onvrijwillige klant = de patiënt/client het meeste merkt van de manier waarop die zorgverlener zijn of haar werk doet. Ik denk dat een fors deel van de mensen met burn-out al een tijdje last had van aangeleerde hulpeloosheid. Werken aan het structureel verminderen van burn-out is uiteraard van het grootste belang maar voor die 13% ligt een stuwmeer van medewerkers waar langzaam maar zeker het plezier en de lol uit het werk is verdwenen. Die moe worden van de zoveelste reorganisatie of silver-bullet. Of dat nu Lean, Agile werken of scrum is. Ga eerst eens gewoon met je medewerkers in gesprek en vraag ze wat je als organisatie en manager moet doen om er voor te zorgen dat ze net als thuis verantwoordelijkheid nemen voor hun werk en het plezier daarin. Ik durf te stellen dat het werken aan de bevlogenheid van je medewerkers niet alleen minder burn-out oplevert maar veel meer medewerkers beter in hun vel laat komen. Dat merken niet alleen zij zelf, maar ook hun collega's en hun klanten. Alleen maar winnaars.

Paul Uittenbogaard

19 oktober 2018

Burn-out als cultuurfenomeen

Een burn-out is meer een existentieel identiteitsprobleem dan veroorzaakt door teveel stress of een te hoge werkdruk. Dat beweert cultuurfilosoof Maarten Coolen vandaag in dagblad Trouw. "Een burn-out treedt op als je het verhaal over je eigen identiteit niet meer kunt volhouden." Daar kijk ik -vanuit het gedachtengoed van bevlogenleiderschap.nl- toch iets anders naar.

Identiteit als verhaal

In antwoord op de vraag: wat is een burn-out eigenlijk, antwoord Coolen met zijn basisstelling. "Bij een burn-out is iemand existentieel opgebrand. Als je tegenwoordig een identiteit wilt hebben, iemand wil zijn, moet je een verhaal hebben over jezelf. Onze identiteit heeft een narratief karakter gekregen: je moet je persoonlijke verhaal voortdurend updaten om te zorgen dat je interessant blijft voor andere mensen. Want alleen dan besta je. Mensen met een burn-out lukt het niet meer om dat verhaal in stand te houden. Dat leidt tot een gevoel van zinloosheid. Dat heeft niet alleen betrekking op werk, zoals vaak wordt gedacht: het hele leven heeft geen kleur meer. Het is niet zo dat bepaalde taken je te zwaar worden, het wordt je te zwaar om iemand te zijn."

Individuele verantwoordelijkheid

Allerlei traditionele adviezen helpen volgens Coolen niet bij dit probleem, dat "typisch iets van deze tijd" is. “Mindfulness (...) lost niets op, het probleem wordt weer bij het individu gelegd.” Ik krijg de indruk dat de Amsterdamse filosoof juist dàt doet in zijn (existentiële) benadering van burn-out! Er zit veel in wat hij schrijft, maar hij kiest een perspectief en taal die ik nogal cynisch vind en die weinig aandacht heeft voor de context.

Die context, die omgeving stelt eisen die soms uitdagend/stimulerend zijn, maar vaak ook belemmerend. Eisen ook waar we soms niet aan kunnen (blijven) voldoen. In die zin kunnen we ‘het verhaal’ dan inderdaad niet volhouden. De balans tussen onze energiebronnen (werk en privé) en de eisen die aan ons gesteld worden, of -zoals de schrijver impliciet suggereert- waarvan we zelf vinden dat we aan moeten voldoen, is dan verstoord en we ‘branden op’. Die verstoorde balans mogen we blijkbaar geen ziekte noemen, waarmee hij de verantwoordelijkheid nog meer bij het individu legt.

Onder invloed van onze omgeving

Dat je zelf een belangrijke verantwoordelijkheid hebt in het bewaken van je grenzen, zal ik niet ontkennen. De individualisering van de problematiek door Maarten Coolen gaat me echter te ver. Het ontkent de (systeem)invloed van o.a. onze arbeidsorganisaties op ons functioneren. Aan het eind van het interview erkent hij dat ook: “Dat we om iemand te zijn verhalen over ons zelf moeten vertellen, is een product van de moderne samenleving, daar kun je niet zomaar uitbreken. (...) Je kunt je identiteit niet helemaal zelf vormgeven (...).” Burn-out ziet hij uiteindelijk als cultuurfenomeen, en daar kan ik het wel mee eens zijn.

Meer dan preventie

Die cultuur maken we met zijn allen. Het is uitermate lastig om zo’n cultuur te veranderen, maar dat ontslaat bijvoorbeeld de leiding van arbeidsorganisaties niet van de verantwoordelijkheid om met meer respect en aandacht voor individuele kwaliteiten -of, zo je wilt, het individuele verhaal- rollen en functies vorm te geven. Directies, andere leidingevenden en ondersteunende diensten kunnen zo wezenlijk bijdragen aan de preventie van burn-out. Sterker nog: bewezen is dat de bevlogenheid -die onderdeel was van de identiteit van velen met een burn-out voordat zij opbrandden- van medewerkers zal toenemen, met alle voordelen van dien.

Leidinggeven aan bevlogenheid

Boeien en binden èn beter presteren met bevlogen medewerkers. Dat is wat wij bij bevlogenleiderschap.nl beloven met het programma 'Leidinggeven aan bevlogenheid'. Met de onderdelen uit dit programma geven wij medewerkers, teams en leidinggevenden handvatten om met plezier te presteren en te ontwikkelen.

Henk Schoep

03-10-2018

Aandacht in de zorg

Boeien en binden èn beter presteren met bevlogen medewerkers. Dat is wat wij beloven met het programma 'Leidinggeven aan bevlogenheid'. Met dit programma geven wij medewerkers, teams en leidinggevenden handvatten om met plezier te presteren en te ontwikkelen.

We willen in de zorg "voldoende medewerkers die gemotiveerd en deskundig zijn", die leren, verbeteren en vernieuwen. Werven in de huidige arbeidsmarkt is al lastig, maar als onze medewerkers het pand ook weer snel via de achterdeur verlaten of zieken worden, wordt het wel heel ingewikkeld om onze doelen te halen.

Deze blog is de eerste in een reeks waarin verschillende elementen van ons programma worden belicht. Ik begin met aandacht voor 'aandacht'. Persoonlijke aandacht is een balangrijk element van leidinggeven aan bevlogenheid.

Aandacht als kernwaarde

Met behandelaars, zorgmedewerkers, leidinggevenden en medewerkers van ondersteunende diensten, zochten we in een VVT organisatie in het midden van het land, naar gedeelde kernwaarden die de nieuwe geformuleerde missie en visie zouden ondersteunen. Kernwaarden vinden we belangrijk voor de identiteit en de cultuur van de organisatie. We willen dat ze houvast geven en richting geven aan houding en gedrag. Hoe dit werkt (of niet) is een vraag die ik hier nu niet ga behandelen. Er bleken binnen de organisatie verschillende kernwaarden naar boven te komen, maar er was er maar een die door vrijwel iedereen werd genoemd: aandacht. Dat vonden we mooi en sterk. We kozen ervoor om deze basiswaarde te omarmen en geen andere waarden uit te werken. In de tekst hieronder wordt 'aandacht' van verschillende kanten belicht en probeer ik een begin te maken met de wijze waarop het in de praktijk handen en voeten kan krijgen. De tekst is op sommige punten sterk geïnspireerd door artikelen en het proefschrift over 'Aandacht op een oncologieafdeling' (2016) van Klaartje Klaver, uit 'de school' van Andries Baart, bekend van de Presentietheorie.

Zonder aandacht geen goede zorg

Aandacht hebben doe je door waar te nemen, proberen te begrijpen wat je waarneemt en je werk met bewuste betrokkenheid uit te voeren. Je ziet of hoort iets en begrijpt dat op een bepaalde manier. Hulpvragers ervaren de zorgverlening als ‘goed’ wanneer zij zich ‘gezien’ voelen. Goede zorg is zorg die je niet tot een ding maakt en waarbij je als persoon mee blijft tellen. Door aandacht zie je wat iemand nodig heeft. Dat betekent dat aandacht en zorg inherent met elkaar verbonden zijn: zonder aandacht kan goede zorg niet bestaan. Alleen door aandachtig te zijn kan blijken wat ertoe doet en waar de zorg op gericht moet zijn.

Aandacht geven op verschillende manieren

Het is belangrijk dat we snappen dat een gezellig gesprek of een hand vasthouden niet de enige manier van aandacht geven is. Aandacht kan ook worden gegeven in de verzorgende of medische handeling zelf; wanneer dat niet op de automatische piloot gebeurt, maar gericht is op deze mens in het bijzonder, met wie de zorgverlener op dat moment te maken heeft. Mensen die gewassen worden kunnen tevreden zijn ook al heeft de verzorgende niet naar hun persoonlijke leven gevraagd. Zolang ze maar goed en prettig gewassen zijn, met aandacht voor wat er speciaal is aan hún lichaam en hún was-wensen. Aandacht uit zich dus zowel in een persoonlijk, emotioneel gesprek, als in hoe je je handelingen uitvoert en laat weten/voelen dat je weet wat de zorgvraag van de ander is, alsook in weten hoe de ander zijn of haar koffie drinkt.

De context kleurt de aandacht

Aandacht is dynamisch van aard en wordt niet alleen bepaald door de houding of psyche van de zorgverlener, maar ook door de bredere context: om wat voor zorgorganisatie met wat voor cliënten gaat het, wat wordt daar belangrijk en/of urgent gevonden. Zo kan aandacht bijvoorbeeld ‘instrumenteel’ van aard zijn, zoals de aandacht die erop gericht is dat patiënten hun medicijnen op tijd innemen. Of een bewoner die erg in de war is en tijdens een nachtdienst gaat dwalen, proberen we zo snel mogelijk rustig te krijgen en terug naar zijn kamer te brengen, zonder aandacht te hebben voor wat hij doormaakt. De nadruk ligt dan op de nachtrust van andere bewoners, die we niet we niet willen verstoren. Deze context van (zorg)visie, omgeving, cultuur van de organisatie e.d. bepaalt dus ook de ruimte en het soort aandacht dat zorgverleners geven. Bij dit aspect van aandacht ligt een belangrijke verantwoordelijkheid voor bestuur en management van Warande.

Aandacht voor het 'team'

Zorg en ondersteuning verlenen doe je niet alleen, maar samen met mantelzorgers,  vrijwilligers en met collega’s en andere disciplines. Aandacht voor die samenwerkingsprocessen en voor persoonlijk contact zijn van groot belang om als hulpverlener goed op de veranderingen en uitdagingen in de zorg te kunnen inspelen. Hulpverleners die elkaar (in teams) feedback geven en steunen, werken beter, ervaren minder stress en meer plezier.  Dit wordt ook nog versterkt door een steunend (aandachtig) leiderschap.

Over aandacht voor jezelf en over de organisatie

Een kernvraag is of hulpverleners voldoende persoonlijk en professioneel zijn toegerust om met alle veranderingen en verwachtingen om te gaan en de gevraagde aandacht te geven. De basis ligt daarom ook in aandacht voor jezelf, voor de ontwikkeling en ervaring van de eigen kracht en het eigen professioneel vermogen.

De VVT-organisatie waarvoor ik dit schreef, besluit deze tekst met: "Als organisatie willen wij met aandacht bijdragen aan goede zorg in een passende omgeving, aandachtig leiderschap en de persoonlijke en professionele ontwikkeling van de hulpverleners."

Henk Schoep

28-06-2018